06-09. 事業計画立案は打ち出の小槌

企業の戦略立案のためには、トップマネジメントはじめ多くの部門責任者との面談を基礎として、設備投資や返済金額を捻出するためのキャッシュフローを得るための税引き後利益、税引き後利益を得るための当期利益、当期利益を得るためのＰＶＣ（損益分岐点）分析からの事業収益。
そして事業収益を部門別に分類し、それぞれの部署における数量×単価に分解することで、基礎的な事業計画が立案されます。

単価は各部署、企業全体戦略と不可分であり、ここに具体的な事業ごとに分析が行われ、どのような顧客をどれだけ増やせば現状を基礎として見積もれる予算をクリヤーできるのかが決定されます。

顧客数においては単価との見合い、企業の装備稼働率や労働生産性から誘導された必要顧客数のなかでのポートフォリオが決定され、そこでの必要な事業領域別顧客数の予測が行われることになります。

単純な事業計画＝利益計画ではなく、具体的な活動や過去実績、自社のポジション、部門責任者のパフォーマンスを考慮して実体をつくりあげていきます。必要なキャッシュフローからすべてが予想され、計画され、行動に結び付けられるなかで事業計画が立案されます。

自社の各科別戦略に強みや特徴がある企業であればこうしたフローが容易につくりあげられるし、そうではなくてもメインの診療科が決定していればあるていどの計画を立案することが可能です。

しかし、ベタでぎりぎりの部門責任者数や看護師数で企業が運営されていて、顧客数により事業収益が影響を受けるような場合には、事業計画＝利益計画的な意味合いなりがちです。

ここで、さらに部門責任者の招へいや、いまいる部門責任者のなかで新しい活動を始めることが可能であれば、次のステップに進めることができますが、そうではなければ、事業の形態を最適なかたちに変えていくことが必要なケースがあります。

病床再編や病床閉鎖、業態転換といったなかで急性期から慢性期、あるいは介護期の事業への転換が行われることになります。

事業計画を立案する行為やプロセスは、自社の現状を知る機会であるとともに、自社の将来や事業の在り方を熟考するチャンスでもあります。

今後世界経済がどのような方向に進んでいるのか、どのような経済環境になるのか、購買力低減や増税問題を抱え、事業を現状のまま継続することができるのかできないのかということを十分に議論する場でもあるわけです。

もちろん、財務会計だけではなく管理会計の確立による指標管理や部門別損益計算、さらにはキャッシュフローマネジメントを行える企業であれば、より詳細な分析ができるようになります。

これらのシステムがあるのかないのか、機能しているのかしていないのかを知る場面でもあるということがいえます。

事業計画を立案し、内外戦略達成のために運営を行うこと。

決めたことは必ず実行するという精神性の醸成を行うための道具としても最適であり、部門責任者やスタッフの他の活動へも大きく影響を与えるものとなるという思いがあります。

事業計画を立案すると決めれば、あらゆることに着手せざるを得なくなり、大きく経営改革が進むという結果を享受することができる、ということを経営者は知っておく必要がありそうです。